Avtorica Danijela Capan

V številnih organizacijah se znova in znova pojavljata dva izziva. Vodje pogosto povedo, da nimajo dovolj časa za ljudi, HR strokovnjaki pa opažajo, da zaposleni in včasih tudi vodje sami ne prevzemajo dovolj odgovornosti. Na prvi pogled se zdi, da gre za dva ločena problema. V praksi pa sta pogosto tesno povezana.

Ena od dinamik v ozadju teh pojavov je dobro razložena skozi transakcijsko analizo. Pod pritiskom vodje pogosto preidejo v tako imenovano ego stanje Starša. To se lahko kaže kot nadzorovalni pristop – usmerjanje, popravljanje in sprejemanje odločitev namesto drugih – ali pa kot bolj podporen, a prav tako omejujoč vzorec, kjer vodje prevzemajo naloge, rešujejo probleme ali stopijo v ospredje namesto zaposlenih.

Takšna vedenja običajno izhajajo iz dobrih namenov. Vodje želijo zagotoviti kakovost, doseči roke in podpreti svoje time. Toda sčasoma tak način delovanja ustvari neželene posledice.

Neželene posledice

Ko vodje dosledno prevzemajo odgovornost za odločitve in rešitve, zaposleni postopoma prilagodijo svoje vedenje. Začnejo se bolj zanašati na usmeritve, oklevajo pri prevzemanju odgovornosti in eskalirajo vprašanja, ki bi jih sicer lahko rešili sami. To pogosto vodi do frustracije pri vodjih, izražene v vprašanjih, kot je:
»Zakaj ljudje ne prevzemajo odgovornosti?«

Hkrati pa jim je bila odgovornost subtilno, a vztrajno odvzeta.

Kaj sproži ta vzorec?

Prehod v ego stanje Starša je redko zavesten. Pogosto ga sproži kontekst. Časovni pritiski, visoka tveganja, pretekle napake ali pomanjkanje zaupanja v sposobnosti tima lahko prispevajo k temu, da vodja prevzame nadzor. Poleg tega lahko pritisk višjega vodstva, visoki osebni standardi ali nejasne vloge in pričakovanja še dodatno okrepijo potrebo po poseganju v delo drugih in prevzemanju kontrole.

V vsakodnevnem delu se to lahko kaže tako, da vodja prevzame delo zaposlenega namesto da bi ga usmerjal, posega v sestanke, da bi »popravil smer«, ali odgovarja na vprašanja, ki bi jih tim lahko rešil sam. Lahko tudi sprejema odločitve, ki bi morale ostati v lasti tima. Čeprav se takšna dejanja v trenutku zdijo učinkovita, postopoma ustvarjajo odvisnost.

Premik: od Starša k Odraslemu

Bolj trajnosten pristop pomeni delovanje iz ego stanja Odraslega. To ne pomeni umika ali manjše vključenosti. Pomeni pa sodelovanje na način, ki je jasen, prizemljen in usmerjen v deljeno odgovornost.

Iz tega položaja bodo vodje pogosteje postavljali vprašanja namesto da bi takoj ponudili rešitve, razjasnjevali pričakovanja namesto nadzirali izvedbo ter ljudi držali odgovorne namesto da bi prehitro posegali vmes.
Premik je subtilen, a pomemben: od miselnosti »jaz moram poskrbeti, da bo to delovalo« k razmišljanju »kako lahko skupaj poskrbimo, da bo to učinkovito delovalo«.

Kaj se spremeni v timu

Ko vodje dosledno delujejo na ta način, se začne spreminjati tudi dinamika v timu. Zaposleni začnejo bolj samostojno razmišljati, prevzemati več odgovornosti in bolj neposredno sodelovati v razpravah. Komunikacija postane bolj odprta, odločanje pa bolj porazdeljeno.
Sčasoma se odvisnost od vodje zmanjša, vodja pa pridobi več prostora za strateške prioritete.

Čeprav se tak pristop na začetku lahko zdi počasnejši, dolgoročno vodi do boljših rezultatov in bolj trajnostne odgovornosti.

Praktični načini za podporo temu premiku

Dve preprosti praksi lahko vodjem pomagata ostajati v ego stanju Odraslega.

Prva je ustvarjanje premora pred odzivom. Namesto da vodja takoj ponudi rešitev, si lahko zastavi vprašanje: »Ali ta problem rešujem namesto zaposlenega?«
»Katero vprašanje bi mu lahko pomagalo, da sam razmisli o rešitvi?«

Že majhen premik od dajanja odgovorov k postavljanju vprašanj lahko močno spremeni dinamiko.

Druga praksa je zavestno vračanje odgovornosti. Ko nekdo prinese problem, ga vodja ne prevzame avtomatsko nase, ampak vpraša: »Katere možnosti si že razmislil?«
»Kaj bi ti predlagal?« Tako vodja ostane vključen, hkrati pa krepi odgovornost tam, kjer mora ostati.

Zaključni razmislek

Mnoge organizacije želijo okrepiti lastništvo in odgovornost. Toda takšni rezultati ne nastanejo zgolj zaradi pričakovanj. Oblikujejo jih vsakodnevna vedenja vodij.

Koristno vprašanje za razmislek je:

»Kje morda nehote prevzemam odgovornost namesto svojega tima?«

Prav odgovor na to vprašanje je pogosto začetek pomembne in trajne spremembe.